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华为组织变迁由高度集权到分权制衡

发布时间:2020-06-29 21:14:09 阅读: 来源:聚氨酯厂家

在华为成立初期,由于员工数量不多,部门和生产线比较单一,产品的研发种类也比较集中,组织结构比较简单。在这段时间,华为一直采用的是在中小型企业比较普遍的直线式管理结构。这段时期的高度中央集权,防止因权力分散而造成失控,避免了华为的夭折。

随着业务的增长和组织的放大,华为开展了组织结构和人力资源机制的改革,确定了“以代表处系统部铁三角为基础的,轻装及能力综合化的海军陆作战式”作战队形,进行了权力的重新分配。这是一次从下到上,从一线到后方的权力重铸。华为取得的成绩离不开业务战略的成功转型及终端市场的突破,但权力的合理分配和组织运营效率的提升也居功至伟。

但世界上没有一成不变的真理,总部则依靠战略导向主动权和监控权,来保障一线的权力不被滥用或者无效益的使用。这不是一次传统意义上权力从上至下的逐级分解,而在中国传统文化当中,“人治”的观念可谓根深蒂固。

延续到企业管理领域,也是如此。任人唯亲、高度集权是人治型企业的两大重要特征。这导致在这样的企业当中管理具备很大的秘密性、随机性和不可预知性。企业运转靠人缘、关系与情面,管理凭经验、感觉,控制靠随机和自觉。随着世界经济大同,东方传统与西方理念正面交锋,人治与法治、集权与分权之辩也愈发激烈。对于这个问题,我的解答是:没有最好的模式,只有最合适的模式,企业应该根据行业和自己的实际情况,探索和建立最适合自己的模式与道路。但通常而言,要走向规范化、专业化、国际化,告别老板“一言堂”,合理的分权与授权是必然要走的道路。只不过是在不同的场合和情况下,具体的方式方法以及“度”的把握的问题。

一个人独享的权力是无效的权力,因为权力不是养在家里的宠物,也不是供独自欣赏的珍玩,而是用来办事的资源。权力必须分给手下,才能调动他们的积极性,共同办成大事。历史上的帝王,大多善于专权而不善于分权,大大地降低了治理的效率,成了社会发展的包袱,不可不引以为戒。以华为为例,便一直奉行的是中央集权,但在此基础上进行层层有序的分权。这么多年以来,华为的副总裁林立,但每个副总裁的权限都受到了严格限制,互成犄角之势,颇有些鬼谷子的“飞钳”意味,但盘算下来倒还真没有什么“功高镇主”的,任正非的兵法权谋果然厉害。

建立矩阵结构,实施有序分权

在华为成立初期,由于员工数量不多,部门和生产线比较单一,产品的研发种类也比较集中,组织结构比较简单。在这段时间,华为一直采用的是在中小型企业比较普遍的直线式管理结构。由任正非直接领导公司综合办公室,下属五个大的系统:中研总部、市场总部、制造系统、财经系统以及行政管理系统。主管人员在其管辖的范围内,有绝对的职权或完全的职权;各系统中任何一个部门的管理人员只对其直接下属有直接的管理权;同理,每个部门的员工的所有工作事宜也只能向自己的直接上级报告。这种简明迅捷的直线式组织结构,使得华为在创业初期迅速完成了其原始积累的任务,作为公司最高领导者的任正非对公司内部下达的命令和有关战略部署也更加容易贯彻。

然而伴随着华为高端路由器的研制成功及在农村市场上的成功销售,企业逐渐迈上了高速发展的道路,不但在产品领域开始从单一的交换机向其他数据通信产品及移动通信产品扩张,市场范围遍及全国的各省市,而且公司的员工数也呈几何倍数递增。在这种情况下,单纯的直线管理日益暴露出其缺点:在组织规模扩大的情况下,业务比较复杂,所有的管理职能都集中由一个人来承担。而当该“全能”管理者离职时,难以找到替代者,而导致部门间协调差。

任正非很快意识到这种管理上的弊端,认为华为的发展应该向市场靠拢,这种靠拢不仅要依靠先进的技术、可靠的质量,还必须用周到的服务去争取市场,在这种直线式管理的结构上进一步细分管理系统。在1998年,华为废除了以往部门结构管理这种权力主要集中在少数几个高层手中的管理模式,在大量学习和理解西方先进管理经验的情况下,结合自己的实际情况,转而引进事业部机制,以提高管理效率,创造更多新的增长点,“调动起每一个华为人的工作热情”。也就是按照企业所经营的事业,包括产品、地区、顾客(市场)等来划分部门,设立若干事业部。

一旦出现有战略意义的关键业务和新事业生长点,华为就会在组织构架上相应地建立一系列明确的负责部门,这些部门是公司组织的基本构成要素。一旦出现新的机遇,这些相应的部门就会迅速出击抓住机遇,而用不着整个公司行动。在该部门的牵动下,公司的组织结构必定产生一定的变形。在这个过程中,相互关联的要素(流程)没有发生变化,但联系的数量和内容都发生了变化。当阶段性的任务完成之中,就恢复到常态。从平衡到不平衡,从不平衡回归新的平衡,这是一个不断演进的动态过程,并且具备权力相互制衡的天然特征。

从此,华为事实上开始转向了矩阵结构(二维组织结构)。既拥有按战略性事业划分的事业部,又拥有按地区的战略划分的地区公司。

在1998年定稿的《华为基本法》中,第四十四条明确提出:公司的基本组织结构将是一种二维结构,即按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责;地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心,承担实际利润责任。

同时,在第四十六条对事业部建立的原则和作用进行了更为明确的阐述和规定:对象专业化原则是建立新的事业部门的基本原则。事业部的划分可以是以下两种原则之一,即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则建立的事业部是扩张性事业部,按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。扩张型事业部是利润中心,实行集中政策、分权经营。应在控制有效的原则下,使之具备开展独立经营所需要的必要职能,既充分授权,又加强监督。对具有相对独立的市场,经营规模已经达到一定规模,相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域,应即使选择更有利于它发展的组织形式。

为了最大限度地抓住各地的市场,做好产品的销售和服务工作,华为还非常重视地区公司的建立。1997年,任正非首次提出建立合资公司,随后与铁通合资建立北方华为,收购原102厂建立四川华为,自此开启了华为市场战略布局大幕。2002年,上海华为改制,成为华为市场部真正意义上的华东分部(即华为的地区公司)。随后,其他合资公司也逐步改制,华为的合资公司最终完成了他们的历史使命,演变成为后来的地区公司。

即:按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内,充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展,对利润承担全部责任。对地区公司负责的区域市场中,总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要,可采取会同或支持地区公司的方式进行。

在华为创始人任正非看来,事业部和地区公司的成功与否,关键都在于组织分权制度是否适度。“事业部不能军阀割据,自立山头。如果对事业部失去控制就失去建立事业部的目的。子公司能吞掉母公司,更是个笑话,是控制关系的完全颠倒”,任正非在刚开始建立矩阵结构的时候,就注意到了这个问题,“我们必须明确,只有控制有效的组织才是我们应该建设的组织,没有控制有效,就没有必要分权。”

权力新主角,一线铁三角

在20多年的发展历程当中,华为不断因应环境和自身的变化,虽然“谨慎”、但一步步总在向前地探索出了一条适合自己的分权之道和授权之术。到2009年,任正非又开始酝酿新的改革。

这一年,在极端困难的外部条件下,华为成功经受住了考验,业绩逆市飘红,全年销售额超过300亿美元,销售收入达到215亿美元,客户关系得到进一步提升。在内部,亦同步开展了组织结构和人力资源机制的改革,确定了“以代表处系统部铁三角为基础的,轻装及能力综合化的海军陆作战式”作战队形,培育机会、发现机会并咬住机会,在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对中大项目支持的规划与请求。

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